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在剛剛結(jié)束的HRA論壇上，百度負(fù)責(zé)組織發(fā)展的老師在論壇上專(zhuān)門(mén)講了百度正在推行的合弄制，那么合弄制究竟是什么鬼？

什么是合弄制？

合弄制(holacracy，也譯為"全體共治")是由角色來(lái)承擔(dān)工作的管理系統(tǒng)。一項(xiàng)工作被看做一個(gè)"角色"，同一個(gè)人可以選擇承擔(dān)不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配權(quán)力。

合弄制被認(rèn)為是一種"無(wú)領(lǐng)導(dǎo)管理方式"，它將公司組織架構(gòu)去中心化，將由人定義工作角色轉(zhuǎn)變?yōu)閲@工作來(lái)定義，并且經(jīng)常更新。

CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)通過(guò)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

在合弄制之下，公司組織架構(gòu)去中心化，公司員工重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

合弄制以工作為本，而不是以人為本。

合弄制怎么出現(xiàn)的？

傳統(tǒng)公司的管理架構(gòu)如同一座金字塔：底層是各種各樣的基礎(chǔ)員工，隨著員工職責(zé)和管理權(quán)限的增加，人數(shù)不斷減少，直至塔頂?shù)亩聲?huì)。但是傳統(tǒng)上認(rèn)為，這樣的管理方式不夠高效，冗雜的管理制度壓抑了進(jìn)步與創(chuàng)新，為了解決這個(gè)問(wèn)題，讓管理層放權(quán)、給員工更多權(quán)力是必要的。

軟件工程師Brian Robertson在2007年提出了“合弄制”這一大膽的公司管理模式。在軟件公司的工作經(jīng)歷讓他意識(shí)到，傳統(tǒng)公司的管理等級(jí)制度不夠靈活應(yīng)變，“這是在浪費(fèi)員工的潛力。他們本應(yīng)使用他們的聰明才智為公司做出更多貢獻(xiàn)?！彼訠rian首創(chuàng)合弄制。

這種管理模式徹底摒棄傳統(tǒng)公司的經(jīng)理、主管等一系列職位，而將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、客戶(hù)關(guān)系等具體工作職責(zé)分散到一系列工作圈中。

傳統(tǒng)管理方式和合弄制有什么差別

合弄制四要素

1）有一部憲法，制定游戲規(guī)則，規(guī)定了權(quán)力如何分配；

2）一種新的方法，用來(lái)構(gòu)建組織，定義人們的角色，以及領(lǐng)地中的權(quán)力；

3）有一套獨(dú)特的決策流程，來(lái)不斷更新角色和領(lǐng)地；

4）有一種會(huì)議流程，用于團(tuán)隊(duì)共享合作，共同完成任務(wù)。

合弄制有什么鮮明的特點(diǎn)？

1）團(tuán)隊(duì)即結(jié)構(gòu)

自治組織的基本單位是團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人、業(yè)務(wù)單元、部門(mén)或事業(yè)部。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，每個(gè)人的角色和分工由集體決定。

和傳統(tǒng)組織一樣，不同項(xiàng)目、職能(財(cái)務(wù)、技術(shù)和銷(xiāo)售)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域(客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù))由不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，但采用自治制度的企業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量更多，職責(zé)劃分更精細(xì)。

2）團(tuán)隊(duì)自主規(guī)劃和治理

雖然自治組織很大程度上取消了傳統(tǒng)層級(jí)，但各團(tuán)隊(duì)還是從屬于一個(gè)整體架構(gòu)，并且參與塑造和完善這個(gè)架構(gòu)。合弄制組織擁有一部"憲法"，規(guī)定各個(gè)圈建立、調(diào)整和解散的原則。

在總體原則之內(nèi)，每個(gè)圈可以設(shè)計(jì)自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)。"憲法"并不具體規(guī)定工作流程，而是大略解釋各個(gè)圈怎樣建立和運(yùn)作:如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個(gè)圈之間如何互動(dòng)。

3）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)因時(shí)因地而變

在合弄制里，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配角色而非個(gè)人(一名員工往往在不同團(tuán)隊(duì)承擔(dān)多個(gè)角色)。隨著工作情況變化，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造和定義新角色，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)也持續(xù)變化。

如果有人不適合某個(gè)角色，該角色就被分配給另一個(gè)人。分配角色當(dāng)然也是一項(xiàng)工作。

在合弄制中有一個(gè)專(zhuān)門(mén)角色，稱(chēng)為"鏈長(zhǎng)"(lead link)，該角色同時(shí)負(fù)責(zé)所在圈與外層圈的聯(lián)系，例如將社交媒體業(yè)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)傳播聯(lián)系起來(lái)。在定義不那么嚴(yán)格的自治組織，如豆莢式組織，角色可以靈活重新分配，但具體如何操作仍由組織決定。

4）高度透明

合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個(gè)圈、每個(gè)角色的目標(biāo)、職責(zé)和決策權(quán)，相關(guān)信息對(duì)所有員工開(kāi)放。

高度透明讓跨團(tuán)隊(duì)整合變得容易。相比傳統(tǒng)組織，自治組織中高度細(xì)分的角色更容易定義和安排。

“合弄制以工作為本，而非以人為本”

傳統(tǒng)公司是人員組織結(jié)構(gòu)固定，把工作往人身上分，而合弄制則是工作職責(zé)固定，把人往工作上分。

每個(gè)圈有一個(gè)“鏈長(zhǎng)”，這是一個(gè)具體的人。鏈長(zhǎng)對(duì)自己圈的工作沒(méi)有決定權(quán)，他唯一的權(quán)力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范圍內(nèi)邀請(qǐng)任何人來(lái)填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個(gè)人沒(méi)有做好自己角色的時(shí)候?qū)⑵鋸慕巧咸叱觥?

所有圈里的重大決策都由這個(gè)圈里所有角色參加的管治會(huì)議民主討論決定。

而在日常工作中，每個(gè)人則根據(jù)自己的角色有相當(dāng)大的自主權(quán)。沒(méi)有任何人可以命令你干什么。你根據(jù)自己的角色的職責(zé)和權(quán)力自己決定干什么。

理論就到這里了，接下來(lái)我們來(lái)看看實(shí)踐的結(jié)果——Zappos對(duì)合弄制的實(shí)踐

2015年3月，美國(guó)鞋類(lèi)電商Zappos首席執(zhí)行官謝家華(Tony Hsieh)提出在公司全面實(shí)行“合弄制”。

Zappos的員工不再有具體的職位，傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”(roles)，每個(gè)角色都有約定好的職責(zé)范圍。員工可以自行選擇自己的角色(可以多選)，并根據(jù)角色要求決定工作內(nèi)容。比如說(shuō)員工A原來(lái)是Zappos的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在公司實(shí)行“合弄制”后他可以繼續(xù)做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的事，并在此之外擔(dān)任其他角色，做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)范圍外的工作。

傳統(tǒng)公司中的部門(mén)在Zappos則被不同的“圈子”(circles)取代。每個(gè)圈子獨(dú)立為政，也有相互重合的部分。以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)圈為例，圈內(nèi)的角色包含社交媒體、廣告、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、品牌發(fā)展等。因?yàn)槊總€(gè)員工可以扮演多重角色，所以員工的工作也有可能橫跨不同的圈子。

雖然如今沒(méi)有經(jīng)理，但每個(gè)圈子都有自己的“領(lǐng)導(dǎo)鏈”(lead links)，負(fù)責(zé)制訂本圈的目標(biāo)、給員工指派角色、監(jiān)督員工表現(xiàn)。通過(guò)這樣的方式，Zappos對(duì)員工保持一定程度的控制。不過(guò)，這種控制是針對(duì)角色而非員工本人的。

沒(méi)有經(jīng)理，圈子內(nèi)部起沖突怎么辦？

這里有兩種機(jī)制來(lái)解決。

第一個(gè)機(jī)制是“代表鏈”(representative link)。這是每個(gè)圈子自行選出的成員代表，負(fù)責(zé)將圈子里產(chǎn)生的問(wèn)題與困惑向有更高權(quán)限的圈子匯報(bào)，以確保圈子的健康運(yùn)行。

第二個(gè)機(jī)制是開(kāi)會(huì)。如果員工對(duì)如何開(kāi)展工作產(chǎn)生分歧，他們能在定期舉行的“管理會(huì)議”(governance meeting)上提出，管理會(huì)議會(huì)明確不同角色的職責(zé)范圍，制定Zappos的發(fā)展方向和目標(biāo)。與此同時(shí)還有“策略會(huì)議”(tactical meetings)，讓員工交流彼此的工作進(jìn)度、討論出現(xiàn)的困難并制定下一步行動(dòng)計(jì)劃。所有員工都能在會(huì)議上暢所欲言。

沒(méi)有管理層職位，員工“升級(jí)打怪”的新方式是？

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，升職是一種對(duì)自己的資歷與工作表現(xiàn)的認(rèn)可。但在Zappos解散管理層、取消傳統(tǒng)職位后，員工如何“升級(jí)打怪”走向人生巔峰?

Zappos的答案是：多學(xué)習(xí)不同的技能吧！

每個(gè)員工將根據(jù)自己擁有的各種角色和技能獲得不同的徽章。員工可以自主決定在Zappos扮演怎樣的角色，角色越多，獲得的徽章也越多。(感覺(jué)有點(diǎn)像小學(xué)生收集老師發(fā)的小紅花~)

Zappos甚至?xí)楣ぷ鞣秶獾募寄茴C發(fā)徽章，比如如果你熟讀《重塑組織結(jié)構(gòu)》并寫(xiě)一篇讀后感，你可以獲得“初級(jí)青藍(lán)”(Teal 101)徽章;如果你是瑜伽高手愿意教同事瑜伽，可以獲得“瑜伽大師”(Yoga guru)徽章。

發(fā)給員工的徽章，有什么用？

Zappos一直在思考如何向沒(méi)有傳統(tǒng)職位的員工發(fā)放薪水?！澳壳埃匠晔怯山巧珱Q定的，徽章代表了這些角色背后的工作或技能?！盳appos薪酬制度負(fù)責(zé)人說(shuō)?！暗覀冋诮⒁粋€(gè)更加有積極意義的徽章系統(tǒng)，之后將允許員工按照自己的職業(yè)興趣獲取與之匹配的薪水?！?

Zappos目前仍然會(huì)以傳統(tǒng)職位的形式雇傭新員工。一旦員工接受了必要的“合弄制”訓(xùn)練，他們就可以以更靈活自主的方式?jīng)Q定自己在公司應(yīng)該扮演怎樣的角色?！耙坏﹩T工上道，他們將有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自己的角色范圍，獲取不同的徽章。這既能增加他們的收入也能實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想?！?

每個(gè)新徽章都意味著更多的薪水，想想有些小激動(dòng)呢。不過(guò)當(dāng)下想要加薪的Zappos員工需要向“薪酬圈”(Compensation Circle)提出申請(qǐng)。

那如果員工離職了去別的公司，這些角色和徽章還有用嗎?

這是個(gè)非常尷尬的問(wèn)題，并且可能是一些Zappos員工不認(rèn)可公司做法的原因。

雖然Zappos取消了正式職位，但員工對(duì)外可以自由選擇以什么名稱(chēng)稱(chēng)呼自己。Zappos現(xiàn)在有“時(shí)間魔法師”(Time Sorcerer)或“驚艷效果經(jīng)紀(jì)人”(Agent of WOW)之類(lèi)的角色，對(duì)于Zappos內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)這些名稱(chēng)為工作場(chǎng)合增添趣味(謝家華的Zappos10條核心價(jià)值中的第三條就是“制造趣味和一點(diǎn)點(diǎn)古怪”)，但對(duì)公司外的人來(lái)說(shuō)這些角色就未免太非主流了。因此不少員工擔(dān)心沒(méi)法在簡(jiǎn)歷中解釋清楚自己在Zappos做什么。

“這個(gè)區(qū)別在于，在舊世界職位名稱(chēng)意味著某種權(quán)威，而在’合弄制’的世界，職位名稱(chēng)本身沒(méi)有任何權(quán)威?！?

表現(xiàn)不好的員工怎么處理？

如何處理不能勝任角色的員工，是Zappos希望解決的另外一個(gè)問(wèn)題。

據(jù)The New Republic報(bào)道，在Zappos的管理系統(tǒng)中，每個(gè)圈自行決定是否解雇員工，但有時(shí)會(huì)產(chǎn)生混亂。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)鏈解除員工的角色后，員工就進(jìn)入了無(wú)人接應(yīng)的狀態(tài)。在Zappos，這種狀態(tài)被略帶諷刺地稱(chēng)為“去海灘放空”。之前擔(dān)任Zappos人力資源高級(jí)經(jīng)理的Tammy Williams注意到了這種無(wú)歸宿現(xiàn)象，決定接管這些無(wú)角色員工，在他們被解雇之前給予他們一次重新挖掘自身潛能的機(jī)會(huì)。在她看來(lái)，“海灘”實(shí)際上是一個(gè)“公司內(nèi)部再就業(yè)機(jī)構(gòu)”。

在這段時(shí)間內(nèi)，“去海灘放空”的員工可以通過(guò)寫(xiě)日志、參加研討會(huì)、接受性格分析等方式找到自己適合的位置，重塑自己的角色。

Zappos這種規(guī)模的公司將花至少幾年的時(shí)間來(lái)跨越笨拙的學(xué)習(xí)期，進(jìn)入理想的、流水線(xiàn)化的管理狀態(tài)。Zappos當(dāng)前在管理上最大的困難是，沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。在向“合弄制”轉(zhuǎn)變的道路上，Zappos只有從不斷試錯(cuò)中完善自己。